Monopol Colors invité au « Coatings Summit » à Miami
Le « Coatings Summit » a lieu tous les deux ans. Il est organisé conjointement par l’Association mondiale des peintures et Vincentz Network et réunit les principaux représentants du secteur mondial des peintures. Il se déroule en alternance en Asie, en Europe et en Amérique.
En décembre, c’était à nouveau le cas : cette fois-ci aux États-Unis, à Miami. Le thème et le contenu du document de base présenté par l’association mondiale des peintures étaient « Sustainability in the Global Paint & Coatings Industry ». La plupart des présentations et des déclarations ont porté sur ce thème.
Le CEO de Monopol Colors, Lionel Schlessinger, était de la partie, mais il a parlé d’un autre type de durabilité. A contre-courant de l’opinion générale selon laquelle on aurait trouvé en très peu de temps de bons moyens d’agir dans le respect de l’environnement et de la durabilité, Schlessinger a parlé d’un processus d’apprentissage qui a fait mal, mais qui était indispensable pour remettre une entreprise sur les rails. Le fait que ce processus d’apprentissage soit la propre histoire de Schlessinger et que la transformation se rapporte à lui-même et à sa propre entreprise a attiré l’attention de l’auditoire.
Qui aime discuter de ses propres erreurs d’appréciation ?
L’exposé souverain de Schlessinger a d’abord énuméré les difficultés et les dangers des industries modernes, qui existent de toute part et qui doivent être perçus avec un œil et une oreille attentifs. Il s’agit des possibles innovations disruptives, des conséquences de l’anthropocène avec ses effets climatiques, des défis de l’industrie 4.0, du métavers, des lockdowns et des ruptures de la chaîne d’approvisionnement, des faits de l’explosion des coûts énergétiques suite à la guerre d’agression en Ukraine et des dangers de la surréglementation en Europe et de la désindustrialisation.
Comment Schlessinger a-t-il fait face à ces défis ? Comme beaucoup de capitaines d’entreprise, il a essayé d’y réagir rapidement et a oublié son équipe. En tant qu’êtres humains analogues au cerveau 1.0, nous sommes lents à nous enthousiasmer pour la technologie 4.0. C’est ce qu’a dû apprendre le chef d’entreprise qui a agi rapidement. L’input devait venir de la base, des collaborateurs, et Schlessinger devait l’accepter et le prendre en compte. Il a d’abord fallu une vision, puis des principes d’entreprise clairement définis et applicables, sur la base desquels la culture d’entreprise s’est développée. Une période très communicative a commencé entre le chef et les collaborateurs, qui se poursuit encore aujourd’hui, c’est ce que nous révèle Lionel Schlessinger.
L’implémentation a duré deux ans et a été la condition préalable pour pouvoir entreprendre des changements dans le portefeuille de produits, ce qui a permis non seulement de lancer de nouveaux développements, mais aussi de les réaliser avec succès. L’un de ces projets et produits est entré dans l’histoire de l’entreprise et des peintures et vernis sous le nom de « The Coolest White ». Il s’agit d’une peinture qui lutte durablement contre le réchauffement des villes par le rayonnement solaire.
Au final, Schlessinger se montre aussi modeste qu’optimiste : « Nous n’avons pas réalisé tout ce que nous voulions. Nous devons continuer à changer et ne pas perdre de vue notre vision. Mais nous avons fait un bon bout de chemin en ce sens. » Et il a ainsi reçu l’approbation compréhensive de tous les participants au Coating Summit, dont l’un ou l’autre a sans doute pensé à ses propres expériences.
